Инновации в Продуктовом Менеджменте: Отказ от "Полпроцента" и Новые Паттерны

Смутное состояние продуктового управления: Почему подход «+/- полпроцента» вредит инновациям

В условиях постоянно меняющегося рынка методы управления продуктами, основанные исключительно на итеративных микроизменениях, показывают свою неэффективность, что приводит к стагнации и вызывает недовольство среди разработчиков. Этот феномен, часто именуемый «продакт-менеджментом полпроцента», характеризуется отсутствием стратегического видения, перекладыванием ответственности и накоплением технического долга, что ставит под вопрос способность таких команд создавать по-настоящему инновационные продукты.

Суть проблемы кроется в избыточной терпимости ряда продуктовых практик к «фантазиям» и поверхностным исследованиям. Например, методика Jobs to be Done (JTBD), несмотря на теоретические положения о запрете экспертного формулирования, часто используется для подтверждения уже существующих гипотез, а не для глубокого анализа потребностей клиентов. Это приводит к появлению формулировок вроде «в ситуации, когда у меня нет времени готовить, я хочу накормить семью, чтобы почувствовать себя хорошей матерью», которые по сути ничем не отличаются от результатов коллективного мозгового штурма. Как отмечает автор оригинального материала, если форма исследовательского инсайта допускает фальсификацию, она будет фальсифицирована. Единственный способ усложнить этот процесс - добавить критерии корректности, такие как «структура противоречия», что делает «высасывание из пальца» гораздо более трудоёмким и зачастую менее выгодным, чем проведение полноценного интервью с клиентом.

Ложная дилемма: Микрооптимизация против хаоса без стратегии

Микрооптимизация является оправданным инструментом для зрелых, устоявшихся продуктов, где требуется тонкая настройка конверсий или небольшие улучшения пользовательского опыта. Однако применение этих методов на ранних стадиях продукта, или в условиях его роста, ведёт к катастрофическим последствиям. Как подчёркивает эксперт в области продуктового подхода Дмитрий Безуглый, «микроизменения без стратегии - это хаос. Стратегия без микрошагов - это фантазии. Нужно и то, и другое».

Три стадии жизни продукта, каждая из которых требует своего подхода к управлению:

• Стартап/создание: Фокус на быстрой валидации гипотез и доказательстве жизнеспособности идеи.
• Рост: Работа с Jobs to be Done, поиск неудовлетворённых потребностей и выстраивание новых каналов, что является классическим продуктовым менеджментом.
• Оптимизация: Применяется для продуктов, генерирующих стабильную прибыль, и допускает A/B-тесты и микрооптимизации.

Проблема «продАктов полпроцента» заключается в их неспособности переключаться между этими режимами. Они обучены действовать по схеме: «проведи исследование, сделай A/B-тест, проверь влияние на метрики, повторяй», что приводит к зацикленности на мелких улучшениях. Метрика для них становится самоцелью, а не инструментом измерения, а подходы, которые нельзя измерить мгновенно, полностью отвергаются.

Инженерный подход: Паттерны как средство систематизации

В отличие от бессмысленных микроизменений, инженерный подход предполагает использование проверенных «паттернов проектирования» - моделей, доказавших свою эффективность в аналогичных условиях. Эти паттерны обладают чёткими названиями, структурой, а также описанными преимуществами и недостатками, что позволяет быстро и качественно решать возникающие задачи. Инженер не изобретаёт новую реализацию плагинной архитектуры, он применяет известные паттерны, такие как Observer, Factory, Chain of Responsibility или Strategy. Архитектура на основе паттернов (макродизайн) и ежедневная работа по реализации (микрошаги) неразрывно связаны. В продуктовом управлении должна существовать аналогичная система.

Отсутствие такого структурированного подхода в продукт-менеджменте приводит к многократным потерям времени на создание, поддержку и переработку продуктов. Это вызывает раздражение у разработчиков, которые, зачастую, «ненавидят, когда работа превращается в бурную имитацию кипучей деятельности».

Кризис доверия и последствия «продАктов полпроцента»

Системные проблемы подходов, основанных лишь на микроизменениях, проявляются в ряде факторов:

1. Отказ от ответственности: Решения перекладываются на пользователей через исследования, формируя инфантильную позицию.
2. Страх стратегических решений: Многие эффективные решения могут давать отрицательный рост на начальном этапе, что неприемлемо для «продАктов полпроцента», ориентированных на квартальные бонусы.
3. Создание хаоса: Отсутствие долгосрочного видения приводит к постоянной смене приоритетов и суете.
4. Накопление технического долга: Постоянные метания не оставляют времени на качественную реализацию, что приводит к росту техдолга и недовольству разработчиков.

Слабые руководители продуктов часто выдают бурную имитацию деятельности за реальную работу. Они не могут объяснить, как продукт должен функционировать, и не желают разбираться в технических деталях, что вызывает неуважение со стороны разработчиков.

Таблица динамики изменений в зависимости от результатов тестирования наглядно демонстрирует, что стратегические решения, вызывающие падение в краткосрочной перспективе, приводят к экспоненциальному росту в долгосрочной. В то время как «капитанство» на конкурентном рынке, дающее краткосрочный подъём, в итоге приводит к стагнации.

Ответственность и будущее продуктового менеджмента

Проблема отсутствия стратегического видения и опоры исключительно на микроизменения не уникальна для российского рынка. За последние годы наблюдается рост числа статей, обсуждающих «смерть» или «упадок» продуктового менеджмента. Однако эксперты, такие как Габриэль Стейнхардт, автор методологии PMTK®, утверждают, что это не «смерть», а «искажение» дисциплины. Происходит «ситуативная неверная интерпретация или меркантильные интересы», когда разные стороны (поставщики обучений, консультанты, разработчики) пытаются продвинуть свои подходы, объявляя «традиционный» продуктовый менеджмент устаревшим.

Тем не менее, принципы продуктового менеджмента остаются неизменными. Технологические новшества, будь то интернет-поиск, большие данные или искусственный интеллект, лишь меняют инструментарий, но не суть дисциплины. В условиях, когда многие компании, особенно в технологическом секторе, имеют «искажённое представление» о роли продакт-менеджера, смещая фокус с проблемного пространства на пространство решений, необходима чёткая методологическая основа.

По мнению Стейнхардта, в продуктовом менеджменте выделяются четыре подхода:

• Обобщённый: Продакт-менеджер делает всё («CEO продукта»).
• Технологический: Продакт-менеджер подчинён методам разработки.
• Бизнес-ориентированный: Фокус на денежных аспектах продукта.
• Методологический: Основан на правилах, которые управляют продуктовым менеджментом.

Первые три подхода лишены методологической базы и представляют собой «ни на чём не обоснованные убеждения и мнения». Они не имеют механизмов для определения того, какие задачи и обязанности включать или исключать, что приводит к размытию роли и неэффективности.

Решения: Паттерны как путь к устойчивому росту

Примером эффективного стратегического подхода, основанного на паттернах, является Product-Led Growth (PLG). Этот паттерн, сформулированный OpenView в 2016 году и подтверждённый успехом таких компаний как Slack, Dropbox, Zoom, предполагает, что продукт должен «продавать себя сам». Основное внимание уделяется бесплатному доступу, модели try-before-you-buy, вирусным механикам и высокому качеству основной ценности продукта. Монетизация происходит через Freemium-модели или премиум-функции.

Тем не менее, внедрение PLG требует кардинальных преобразований, отказа от классических отделов продаж и переориентации маркетинга на путь внутри продукта. Это сопряжено с краткосрочными просадками метрик, что неприемлемо для «продАктов полпроцента», опасающихся потери квартальных бонусов. В результате, «сильных решений боятся и не знают, как их принимать, а слабые решения безопасны, комфортны и не вызывают осуждения».

Другой пример паттерна - Hook Model Нира Эяля, направленный на повышение вовлечённости пользователей. Он подразумевает замену внешнего триггера на внутренний импульс и создание системы подкреплений через цикл: Trigger → Action → Variable Reward → Investment. Пример его успешного применения - Instagram Stories, где DAU/MAU выросли с 45 до 72 %.

Наблюдается явная потребность в эволюции продуктового управления в сторону использования паттернов проектирования по аналогии с разработкой. Это не «натягивание инженерного подхода на творческий процесс», а систематизация опыта, которая обеспечит общий язык между продуктами и разработчиками, устранит хаос и позволит принимать смелые стратегические решения. Задача состоит в том, чтобы перейти от «продАктов полпроцента», которые даже не осознают, что находятся в ловушке, к поколению продуктовых инженеров, готовых к третьей волне продуктового развития.